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Avance

Logros
destacados
2012

Nuestros principios
corporativos son nuestras
creencias, formas de
comportarnos, nuestra
fuente de motivación y lo
que nos enorgullece.
En ellos radican nuestros
logros, especialmente cuando
los conectamos.
El 2012 fue un año de crecimiento, liderazgo y grandes logros para Alicorp. Aquí ofrecemos algunos de ellos, que conjugan esa visión del hoy que impactará en el mañana.
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Nos apasiona
nuestro trabajo Asumimos como nuestro cada objetivo y proyecto
de la compañía, para cumplir con nuestra visión
Generamos valor Buscamos exceder el retorno y las expectativas
Trabajamos con
responsabilidad Actuamos con ética y haciendo bien las cosas,
pensando en nuestros grupos de interés
Creamos experiencias
extraordinarias
en nuestros consumidores Los consumidores son nuestra guía. Queremos satisfacerlos
con nuestros productos y mejorar su calidad de vida
Somos amigables con el medio ambiente Neutralizamos nuestro impacto en el medio
ambiente con nuestros estándares
Desarrollamos
talento Creamos oportunidades para
el crecimiento y formamos líderes
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La nueva ruta de los Andes

El desafío de llevar productos como fideos y aceites a una bodega a más de 3,000 metros de altura

Después de hora y media en carro desde Huanta (Ayacucho) y tras un largo recorrido a pie por siete bodegas de Vinchos —una pequeña población andina de apenas 5,000 habitantes—, Jorge Namisato (*), Director Comercial Negocio de Productos Industriales, por fin encontró un pequeño negocio en el que vendían detergente Bolívar y fideos Don Vittorio. Una alegría inicial que, sin embargo, dio paso casi de inmediato a un interés mayor: la oportunidad de llegar también a estas zonas altoandinas, logrando que esos nuevos consumidores tengan acceso a productos de alta calidad. No era un caso aislado. La escena se repitió en cada una de las localidades que el equipo de Namisato visitó para conocer la presencia de la empresa fuera de su mercado ya consolidado —localizado en 200 de los 1,800 distritos del Perú.

Son sitios ubicados en zonas urbanas y, la gran mayoría, en el borde costero. No eran lugares elegidos al azar, sino aquellos que mostraban una economía creciente como consecuencia de una actividad económica como la minería, o seleccionados por el Estado peruano como destinatarios de sus programas sociales. La lógica era simple: el 60% de las ayudas económicas se gastan en alimentación. Entonces, era imprescindible que Alicorp estuviera allí.

El Proyecto BDP es un nuevo modelo de distribución adaptado a la particularidades de las zonas urbanas más alejadas, que busca atender las necesidades básicas de consumo de un sector de la población.

De este modo nació el Proyecto BdP —siglas para la Base de la Pirámide—, un nuevo modelo de distribución adaptado a las particularidades de las zonas urbanas más alejadas —aquellas de menos de 20,000 habitantes a las que se tarda un máximo de cinco horas en llegar— que busca atender las necesidades básicas de consumo de un sector de la población. Con razón. Los comerciantes veían cómo el precio de las marcas de Alicorp se incrementaba como consecuencia de las labores de intermediación en la distribución y cómo las promociones que anunciaban en la televisión eran sólo para las grandes ciudades. «Y eso no era justo. Debíamos ser capaces de llegar a esa población a precios asequibles, llevarles bienestar. Y lo logramos», dice orgulloso Namisato.

Hemos logrado un modelo de distribución para llegar a todos

Primero, se marcaron como objetivo 200 nuevos distritos y trabajaron con las DEX —su red de distribuidoras exclusivas—, a las que pidieron contratar, de preferencia, gente local para llegar a las nuevas bodegas con una frecuencia de entrega semanal. También se compraron camiones especiales de cinco toneladas para la distribución en estas zonas. En menos de seis meses habían logrado su objetivo y contaban con más de 10,000 clientes adicionales. «Estamos poniendo nuestro granito de arena para llevar productos de canasta básica de alta calidad. Es una inversión de futuro y contribuimos, además, con el bienestar de una población que ya comienza a sentirse parte de la economía», dice Jorge Rivas Plata, Gerente de Estrategia de Canales de Venta de Alicorp, quien resume así el alto grado de satisfacción personal que el proyecto supone para el equipo.

Logramos ampliar nuesrra cobertura con 10,000 nuevos puntos de venta en 200 nuevos distritos del país

El Proyecto BdP demuestra la importancia de ser flexibles para adaptarse a realidades diferentes, la agilidad para llegar a nuevos mercados y luego cosechar el éxito con prontitud. Alicorp supo verlo y no ha tardado en apreciar los resultados. «Vamos creciendo poco a poco y ya tenemos buenas cifras y seguiremos creciendo en los dos próximos años», predice Miguel Quintana, Gerente de Marca que también participó en el equipo que inició el proyecto BdP. Actualmente se venden 900 TM de productos al mes y para 2013 se proyectan ventas de 12,000 TM anuales. La maquinaria ya está en marcha y busca seguir sumando distritos incluso de las zonas rurales más alejadas. ¿Por qué no? Si ya llegan a poblaciones a más de 3,000 metros de altitud y en el Perú hay mucho camino por andar.

(*) En 2012, Jorge Namisato fue Director de Desarrollo de Negocio de la Vicepresidencia de Consumo Masivo Perú.

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Una suma de nuevas marcas

Cómo crecer en el continente comprando empresas dentro y fuera del país

Hay dos maneras de crecer: con el aumento de ventas de las marcas y a través de las adquisiciones de empresas. Ambas tienen cualidades y un valor estratégico para Alicorp, que al 2021 espera que el 50% de sus ventas provenga de otros países de la región latinoamericana. «Sabemos quién es quién, sus fortalezas y debilidades. A la competencia, hay que tenerla cerca», dice Stefan Stern, Director de Food Service y Gran Industria.

Con las adquisiciones se busca extender los estándares de calidad de la empresa, los mismos que la llevaron al éxito

Para Alicorp, la estrategia de adquisiciones está a cargo de un equipo multifuncional que entiende y descubre el valor de cada compañía y su aporte a futuro. «Nos interesa valorizar la compañía para capturar sinergias y elaborar un plan de negocios, de trabajo y de acción que nos permita ser mejores », dice Alexander Pendevis, Gerente de Finanzas Corporativas. «Antes de comprar un carro, lo revisas por todos lados. El equipo de due diligence lo desarma y lo vuelve armar. Es una radiografía profunda y completa», dice Stern. Ello permite hacer la mejor compra posible, pensando en el presente y su aporte para los objetivos al 2021. Por ejemplo, Salmofood, una empresa de alimentos para peces en la ciudad de Castro, Chiloé, complementa el portafolio de Nutrición Animal para peces, al lado de Nicovita. «Esta compra nos dio foco para que sigamos creciendo en la región», dice Juan Enrique Rosales, Director de Asesoría Técnica e Investigación y Desarrollo del Negocio de Nutrición Animal y Gerente General de Salmofood.

En el 2012 adquirimos las marcas Sayón, Salmofood y Alpesa

En el caso de Ucisa, al comprar los activos y marcas del negocio de aceites y derivados grasos, se acentúa la posición estratégica en el norte del Perú, sobre todo en Piura. Industrias Teal, con su marca Sayón, aporta marcas con las que se está en nuevos segmentos del mercado. Con la adquisición de Incalsa (Industria Nacional de Conservas Alimenticias S.A), y su marca Alpesa, se complementa el portafolio de salsas para el Food Service.

Después de la adquisición empieza otro proceso que busca asegurar “el día después de la compra”: la integración. «En el caso de Industrias Teal hemos encontrado a personas que han trabajado durante cuarenta años, casi toda su vida, en el mismo cargo», dice Ana Cecilia Monzón, Directora de Integración y Adquisiciones y Gerente General de Industrias Teal. Para ella y Alicorp, queda claro que lo principal es conocer el equipo humano de la nueva empresa. De ellos depende el éxito.

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Un buen clima para cosechar más logros

Por qué un buen ambiente de trabajo asegura la sostenibilidad de una empresa

Alicorp ha venido desarrollando un plan de acercamiento a sus colaboradores, principalmente en sus plantas industriales. Como resultado de ello, el clima laboral en plantas vivió un cambio en el 2012, pues se obtuvo un 70% de nivel de satisfacción, que significó un incremento del 9% con respecto al año anterior en los resultados de la encuesta del Great Place to Work. Se trata de un logro importante para una organización en la que las personas son la pieza fundamental.

La clave fue enfocarse en la relación entre los jefes y los colaboradores. Se buscaba un tipo de liderazgo más cercano, a través del ejemplo, el respeto y la colaboración.

¿Cómo se logró el aumentó de nueve puntos porcentuales? La clave fue enfocarse en la relación entre los jefes y los colaboradores un proceso de trabajo que ya lleva cinco años. «Los jefes no son los únicos responsable del clima laboral, los colaboradores también son parte del resultado final», recuerda Gloria Maza, Coordinadora de Relaciones Laborales. Y ese mensaje, que el clima laboral es el resultado conjunto de todos los actores de la empresa, estuvo presente de diferentes formas y en muchos escenarios a lo largo del año.

Reforzamos el clima laboral en las plantas de Perú

Uno de esos espacios fueron los talleres Clima en Acción. En ellos se repasaban los errores y aciertos en el trato con los trabajadores en planta. El día a día hace que las personas dejen de conectarse y el reto era generar espacios y momentos de conexión interpersonal. Se buscaba un liderazgo más cercano, a través del ejemplo, el respeto y la colaboración. «Y eso fue lo que hicieron los jefes en las plantas, acercarse aún más a sus colaboradores y propiciar un espacio de trabajo mejor al que ya tenían», recuerda Juan Antezana, Director de Manufactura Perú. Un aspecto fundamental fue que al personal de planta, por primera vez, se le mostró los resultados de la encuesta de clima laboral del año anterior para que entendieran su real importancia.

Alicorp ha venido desarrollando un plan de acercamiento a sus colaboradores, principalmente en sus plantas industriales. Como resultado de ello, el clima laboral en plantas vivió un cambio en el 2012.

Otro punto relevante fue la constante asesoría para mejorar el trato y saber cómo liderar y gestionar personas. «Si hay algo que en Alicorp se ha fortalecido es la uniformización de criterios en la gestión de personas», señala Eduardo Martínez, Director de Relaciones Laborales Corporativo. En Alicorp se sabe que para llegar al 2021 deben capacitar y desarrollar a la gente. Martínez dice que «tendrán que formar a los jóvenes desde ahora con la cultura de la organización». Si se hace así, con esa pasión dedicada al trabajo, los logros en el clima laboral seguirán fortaleciendo la sostenibilidad de la empresa.

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La conquista de los granos andinos

El poder de una plataforma que llevará a la quinua, la kiwicha, la cañihua, el sacha inchi y otros productos nativos cruzando el océano

Tiago y Cayetana son fieles consumidores de quinua. Tienen menos de siete años y ya la han probado en varias formas —como snack cubierto con chocolate, en forma de barra energética y hasta convertida en galletas y pastas— gracias a la inquietud de su madre, Lorena Carrión, Gerente de Marca de la Plataforma de Productos Agrícolas Peruanos.

Antes de ser una de las defensoras del potencial de los granos andinos, Carrión sólo sabía de la quinua gracias a una serie de análisis financieros que hablaban de 25 millones de dólares de creciente exportación. Hasta que la probó y descubrió que, además de las cifras y de sus bondades —alto valor proteico comparada con otros cerelaes—, su versatilidad era aplicable a un sinnúmero de recetas exquisitas.

Crear productos a partir de materias primas nacionales que cuenten con gran valor nutricional, nutracéutico y funcional

Entonces una pregunta se posó en su mente: ¿cómo darle valor agregado a los productos nativos tradicionales? ¿Cómo aprovechar el know how de Alicorp para transformar estos productos? La quinua fue el punto de partida. El caballito de batalla con el que la idea se abrió camino. «Es un desafío que rompe paradigmas porque es un rubro totalmente nuevo para Alicorp», dice Javier Quinde, Director de Desarrollo de Plataforma de Productos Agrícolas Peruanos. Fue él, junto a Lorena Carrión, Gerente de Marca, y Ronald Campbell, Jefe de Marca, quienes estuvieron dirigiendo el proyecto hasta que vio la luz. Desde el inicio tuvieron el objetivo claro: aprovechar la enorme biodiversidad del Perú.

La idea es crear nuevos productos a partir de materias primas nacionales que cuenten con gran valor nutricional (como los granos andinos), nutracéutico (como las plantas andinas) y funcional (como los colorantes naturales) en el mercado internacional. Por ello toma como insumos, además del nutritivo alimento milenario que es la quinua, otros cultivos peruanos como la kiwicha, la cañihua y el sacha inchi, entre otros. El proyecto tenía fuerza.

Creamos la Plataforma de Productos Agrícolas pensando en su gran potencial de crecimiento

De esa manera, se crearon las bases de un nuevo negocio: Plataforma de Productos Agrícolas Peruanos, que ya orienta sus pasos para entrar con fuerza en un creciente mercado internacional y cuyo rubro de complementos alimenticios crece a un ritmo anual del 6% y factura 100 billones de dólares. Las proyecciones son buenas. Con el primer producto de esta plataforma se aspira alcanzar la mitad de la cuota de participación de mercado, es decir, unos 13 millones de dólares. Y la apuesta abarca múltiples y nutritivos cultivos autóctonos cuyo consumo es cada vez más demandado en Estados Unidos y Europa. El grano está sembrado.

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Entender al consumidor como primer paso para el éxito

Llegar a esa gran incógnita llamada consumidor a través de nuevos productos que cubran sus necesidades

No hay azar. De eso están seguros. Paola Ruchman, Directora de Conocimiento del Consumidor e Innovación, dice que al imaginar al nuevo consumidor —un ente imaginario al inicio— hay mucho de empatía e intuición. Tomar decisiones con intuición solo es posible gracias a un conocimiento, acumulado y colectivo, adquirido a lo largo de los años: el consumidor ha crecido en paralelo a la empresa. Como gran parte de los productos de consumo masivo de Alicorp se dirige al ama de casa, para implementar una iniciativa en aceites, por ejemplo, deben conocer cómo han evolucionado sus usos y costumbres frente a su mamá e incluso prever cómo será su hija. «Entonces las entendemos y podemos probar con ellas diferentes ideas», dice Ruchman. Cuando se acercan a un consumidor, tienen que ser capaces de poder descubrir algo nuevo. «Ver lo cotidiano con ojos nuevos para encontrar oportunidades. Estamos pensando cómo será el ama de casa del 2021». Se trata de educated guess o apuestas informadas. La prospectiva no es azarosa, sino que está basada en conocimiento posible.

Dos gerentes de marketing (solo una pequeña muestra de todas las marcas que se manejan en la empresa) hacen un trabajo mutidisciplinario constante, pues el conocimiento puede estar en cualquier lugar de la organización. Arturo Francia, de la categoría Detergentes, y Javier Rota, de la categoría Salsas, han tenido que leer para estar informados, hacer estudios ad hoc de focus group, entrevistas uno a uno, conversar con expertos y convivir durante ciertos periodos con los propios consumidores.«Alicorp fue la pionera hace diez años en aplicar esta herramienta más propia de la etnografía», señala Ruchman. «Hacemos hipótesis creíbles y eso se contrasta con información para saber si es verdad», dice Rota, que aún hoy visita mercados para ver qué se está ofreciendo en salsas a granel. Por eso, hace dos años y medio, se propusieron recoger secretos de todos los escondites del Perú para concebir la mejor crema de ají que acompañe los potajes y preparaciones nacionales. Buscaron entonces al mejor e hicieron una alianza con Gastón Acurio, el chef insignia con el que los peruanos identifican el auge de la gastronomía en el país y en el extranjero. Así nació Tarí.

Nuestras capacidades y fortalezas nos permiten desarrollar una propuesta de valor de excelente calidad para la gente, a precios reales que se ajusten a su economía. Es una oportunidad de negocio y también un compromiso con la población.

«Podemos desarrollar un producto espectacular, pero si no es lo que el mercado está pidiendo, vamos a terminar empujándolo para que se venda. En cambio, si primero entendemos al consumidor, sólo tenemos que anunciarlo y se venderá solo». Es cierto. Pueden desarrollar una salsa riquísima pero que no puede combinarse con la mayoría de platos del menú peruano típico, entonces es un fracaso. «Somos número uno en salsas, porque revaloramos y le damos escala a las salsas caseras, con lo artesanal de los especieros, con la creatividad de las mujeres peruanas en cada cocina», dice Ruchman.

Francia dice que la gran apuesta, además de compleja, es conocer al consumidor. «En Alicorp, trabajando juntos podemos ponernos en sus zapatos. A partir del diálogo con ellos, tenemos que descifrar qué nos ha querido decir, cómo lo que nos han dicho puede convertirse en una idea». En Detergentes, crecer con el consumidor significa seguirle la pista a la tecnología en lavadoras, cada vez más sofisticadas, y también al desarrollo de nuevas prendas y fibras en el rubro textil. El lanzamiento de Trome en Perú, un detergente -también existía un jabón con el mismo nombre- dirigido a un segmento de la población en zonas rurales que no alcanzaba la oferta en las otras líneas de home care, significó una nueva conquista. Esta nueva marca de detergentes ha seducido a los consumidores en el norte y oriente peruano con tres aromas: floral (variante aromática que Alicorp introdujo al mercado), limón y bebé.

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